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未来3年中国物流大生态的发展趋势,京东物流“新一代物流”战略,合伙趋势
发布时间:2018-08-21 15:11:08  来源:万联网整理物流界
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2007-2017,过去10年中国物流的快速发展,得益于中国电商的快速发展,倒逼着中国物流的发展。如果没有电子商务的发展,中国物流还是处于B2B的合同物流时代,B2C和B2B2C对物流服务的要求,加速了中国物流在过去10年的转型升级,成就了一大帮快递企业在2016-2017上市。未来3年中国物流发展的趋势分析,从京东2017年12月11日的“2017全球新一代物流峰会”说起。为什么要从京东角度去分析,因为物流是服务于商流的,未来3年商流的控制权在谁手上,谁将定义这个产业链规则,谁将是这个供应链的链主。

未来的中国商业一定是互联网商业主导的中国新经济,京东作为互联网新商业自建物流体系的代表,有着重要的行业标杆价值。

“2017全球新一代物流峰会”主题是:智慧无界,产业升级。用三个词来定义了未来的物流业态:短链(Short-chain)、智慧(Smartness)、共生(Symbiosis),即3S新一代物流理论。

京东物流CEO王振辉的官方解析定义是:在消费、产业升级和技术变革的作用之下,物流将迈入新的时代,并呈现出短链、智慧和共生的特征,未来物流的产业角色将被重新定义。

1.短链:

过去,一个商品从生产出来到消费者手中,需要经过诸多环节,平均至少被搬运5次以上。整个链条非常长、环节繁多,以至于很难进行灵活的调整,过程中任何一个环节出现问题,都会造成效率的大大降低和成本大幅增加。

新一代物流将通过短链,实现高效、精准、敏捷的服务,主要体现在三个方面:

1)首先是减少搬运,快速交付。减少商品搬运次数,通过仓配一体服务模式,缩短中间链条,同时,优化仓储网络布局,把商品放到离消费者最近,快速交付。

2)其次是洞察消费,精准触达。洞察消费者需求,设计个性化的物流服务,还可讲消费分析反向输出给品牌商,促使精准供应/营销/服务,推动整个供应链优化。

3)最后是个性响应,随需应变。业务可以随意搭配,满足客户不同需求,各参与方直接高效对接,应对需求的不确定性和风险。

2.智慧:

过去,在仓储、分拣等环节投入使用自动化设备来提升运营效率,但这仅仅是对体力的一种放大。而随着人工智能、大数据和机器人等技术的创新与应用,物流将在智能化方面产生根本性的变化。整个物流体系都将实现操作的无人化、运营的智能化和决策的智慧化。

1)在操作层面,机器人、人工智能技术促使物流各环节上的无人化正在实现,推动物流行业第一次真正脱离人力的约束。

2)在运营层面,大数据、人工智能将驱动仓运配全链路的智能化,使得庞大的物流网络得以有序、高效的运转。

3)在网络协同层面,智能技术让整个社会化的协同变得更有可能,我们有能力从整个供应链条做到全局化优化,实现资源配置最优化和商品流通效率的飞跃发展。

3.共生:

过去,物流企业更多的是通过纵行一体的深化发展,追求规模经济,实现部分物流节点上的体验、效率、成本的最佳。当前,我们应该重新定义物流的产业角色,从供应链和价值网络全局去重新规划行业间、物流企业间的分工和协同化发展。同时,新一代物流应秉持绿色、共享的发展理念,以满足人民日益增长的对美好生活的需要。

据悉,京东的无界零售背后的物流变革,将以3S理论为核心的新一代物流方向发展。

合伙的年代!!!
似乎一夜之间,物流企业开始满世界地寻找合伙人,尤其是在物流货代行业,不论是德邦等大企业,还是安能等原先做零担货运的企业,在“大众创新、万众创业”的号召下,物流企业似乎都成为了政府政策的有力推动者,开启了合伙人新模式和“员工合伙人制”。

如何建立合伙人文化,让员工与公司形成利益共同体,事业共同体,命运共同体。让员工转变打工心态,从过去为老板干转变为自己干,把企业做大,做成功。

合伙人文化模式

合伙人是未来发展必然趋势,德邦,万科、华为、海尔、小米等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式,让员工与公司形成利益共同体,事业共同体,命运共同体。
让员工转变打工心态,从过去为老板干转变为自己干。

建立合伙人制度管理

让员工为自己干等于为公司干,必须建立合伙人的制度,合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。

合伙人主要模块:

股权激励,股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等

股权激励,是指通过企业员工获得公司股权的形式,使其享有一定的经济权利,使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法,是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排 ,

“人才”是未来竞争的核心力,大多企业都认知到了人才的重要性,但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入,企业有留人的心却没有留人的真正机制。

一、留人机制

1、期权机制

核心人员期权操作方法:

1)、挖掘详细需求(车、房、钱、股份;买10万的大众)

2)、评估满足需求需要什么条件(评估一下发现,如果只要再做三年就可满足)

3)、帮助实现(只要你再干三年,就送一辆10万的大众给你)

4)、签字画押按手印

操作示范:物质可以先给,钱不能先给

◆车:如果先给车,车属公司;油费可由公司报销一部分;出现事故有员工承担;
◆钱:期权机制的时间里,可直接给或按月支付;
◆如:10万,可一次性给10万,也可每月给一万,十个月给清。

全员期权操作方法:

如:
◆连续一年考核达到80%以上,多给年薪20%(年薪两万,则给4000),
◆二年中有23个月考核达到80%以上则第二年多给年薪35%(年薪两万,则给7000),
◆三年中有34个月考核达到80%以上,则第三年多给年薪50%(年薪两万,则给10000)

二、股权机制

1.进入机制
入股核心:让一伙人共同为企业操心。
入股命脉:
A、必须能独当一面;(不能独当一面,入股就是负担;家人不能独当一面,也不能分股份)
B、必须在每个层面吸纳股东(不是缺人才,是有人才没有给股份;如:财务总监,销售第一名,技术总监)
C、必须带钱、带人(直属亲属不要拿钱,外人必须拿钱买老板创业几十年的心血拿钱了才会重视;老板不能给外人入股)

退出机制的核心就是预防事情的发生

2.退出机制
命脉就是:害怕什么就把什么列为退出机制
◆如:害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出,则净身出户,只享受当年已发生的利润的分红(中途退出就等于暗杀)。
◆如:害怕出卖公司,则把出卖列为退出机制。如果出卖公司,则净身出户只享受当年已产生的利润分红(只要出卖公司,就是心不在公司,跟老板就不是一条心)
◆如:害怕遇到天灾不能胜任,则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任,则必须做股权处理

三、股权如何处理

1、对内转让(对董事会成员转让);
2、对外转让(对想入股的员工转让;必须通过全部股东通过)
3、稀释(逐年减少至退出;合作几年按几年时间退出;每年享受股份分红逐年减少);

如:某人拥有10%股份,大家合作了5年,在以5年退出,每年减少2%,每年享受足额分红:第一年10%;第二年8%;第三年6%;第五年5%第六年0,已退出。

四、股份操作流程

1、列出入股的标准及条件
2、符合入股条件者,可写入股申请书(看意愿);
3、一个一个或一部分一部分进入(股份改革是持续的事;要做到入股者求你;你必须让一至二人入股后,并跟老板成为一条心后,再吸收新的股东,这样才能驾驭;必须保证能掌控驾驭);
4、明确合作年限(10年、20年;合作期内只能做公司的事);

◆宝能系入侵万科 绞杀大戏开始
◆1号店股权变局,创始团队失去控制权
◆俏江南张兰PE对赌协议失败,踢出董事会
◆真功夫家族企业的股权相争,蔡达标入狱14年...
这些事件的根源,都在于创始人团队搭建之初,没有对股权结构进行合理的设计,没有充分反映创始人对企业的贡献。
实际上,一家公司不合理的股权结构,相比其他问题,更有可能让一个本来不错的初创公司分崩离析。

企业的股权架构设计:核心是老大的股权设计,老大不清晰,企业股权没法分配。

创业企业,要么一开始就有清晰明确的老大,要么磨合出一个老大。
企业有清晰明确的老大,并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。
老大不控股时,这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制,可以民主协商,但意见分歧时必须集中决策,一锤定音。

股权结构要如何设计,它本身就是件非常复杂的事情,在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。
股权,做为企业的命根,股权该如何去合理分配,往往成为一个难题。 

误区一、按出资比例来分配股权

◆在过去,如果公司启动资金是100万,出资70万的股东即便不参与创业,占股70%是常识;
◆在现在,只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。
◆在过去,股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”, 「钱」是最大变量。
◆在现在,「人」是股权分配的最大变量。

误区二、平分股权

从公司创始开始,“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同,其实并不公平。
这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。
有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。
如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。

现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争,人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向!企业的核心命题是价值创造与价值分配,股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度!
其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励!
因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才?给不了别人现在,就要给别人未来!!

然而在这合伙制的时代,企业发展过程中经常可以看到:

◆合伙人股权怎么分,什么时候分,分多少最合理?
◆给员工股份不愿意出钱买怎么办?
◆想要留住人才,激励管理层、让员工有归属感,该从哪方面入手?
◆不懂如何估值,从而“贱卖”自己的股权?
◆股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面?
◆企业融资后股权被稀释,没能保持控制权和经营权的统一?   

股权问题,在每个企业的生命当中是一个极其重要的问题!
有多少企业家因为不懂股权,公司天天上演三国演义,五王争霸战中,业绩、利润、积极性大幅度受损。所以在这个合伙制的时代下,一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要!

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